Dos casos audaces y la opinión de consultores en estrategia y en capacitación de fuerza de ventas. Cómo fijar metas y motivar al equipo. Los 5 errores a evitar.
Emprendedores & Pymes / Ámbito Financiero
Por Carlos Liascovich
Mafalda, recién despierta y parada en el borde de la cama, reflexiona: “Cuesta juntar ánimos para bajar al mundo”. El genial personaje de Quino nos da pie para hacernos una pregunta ineludible, en este helado 2019: ¿hay acaso empresarias y empresarios que junten ánimos y se atrevan a expandirse, a pesar de los últimos 12 meses con devaluación del 100%, inflación de 51% y recesión galopante, que mostró en enero último un uso de la capacidad instalada de la industria de apenas 56%, el peor nivel desde mediados de 2002? La respuesta es sí, y no están locas ni locos.
Vender en las malas
Bajemos a tierra ahora, y pongamos la mira en el factor que puede desnivelar la balanza en la malaria: el equipo de ventas. Pocos más autorizados en el tema que Roly Boussy, titular de la consultora Grupo Boussy y con una larga experiencia en estrategia comercial, enfocado en la última década en la formación y desarrollo de equipos de vendedores.
Antes de analizar las claves para contar con una fuerza comercial ganadora cuando afuera cunde la crisis y los “No” abruman a los gerentes, Boussy propone entender la naturaleza de la gestión comercial: “La venta adquiere sentido justamente en contextos complejos, cuando la demanda no es espontánea o no está a la altura de las expectativas de la oferta”, explica. La dificultad, postula, estimula al músculo comercial, y es en ese momento cuando “se empieza a construir un equipo más efectivo. Porque ante los problemas su rol adquiere relevancia, y no se deprime por la adversidad”, apunta. “En nuestro caso, que nos dedicamos a incrementar la capacidad de las personas, las épocas de vacas flacas son contextos de oportunidad, porque las organizaciones están en mejores condiciones de asumir que necesitan trabajar sobre la capacidad de sus cuadros para llevar adelante sus estrategias”, explica el especialista.
Motivar sí o sí
Un párrafo aparte merece la cuestión de los incentivos para los vendedores, cuando la rentabilidad es baja y sólo se apunta a ganar mercado allí donde otros lo abandonan. Boussy enseguida diferencia los términos: “Hay que diferenciar incentivos de motivación. Ambos son complementarios, pero diferentes. Incentivar implica un estímulo externo, de corto plazo y enfocado en objetivos concretos. La motivación, en cambio, es una construcción más profunda, de largo plazo y con un espectro amplio: el compromiso, la unión del equipo, los códigos compartidos, son atributos que construye el liderazgo día a día. Y la motivación es una fuerza interna del equipo, es la reacción a la acción del liderazgo”, define Boussy.
Otra cuestión obligada es también impactar sobre otras áreas que participan de la llegada del producto o el servicio al cliente, como logística, o de las cuales depende la continuidad de la relación comercial, como cobranza o finanzas. Si el objetivo es crecer, ¿hay que capacitar también a estas áreas? Boussy lo pone en duda: “Esa separación ocurre cada vez menos. Antes el vendedor vendía y todos los demás aspectos no le eran propios. Pero hoy eso cambió. Actualmente el comercial es el responsable de un negocio y de todos los aspectos que impactan sobre la salud del mismo. Es cierto que sobre algunos de esos factores el vendedor opera de manera directa, y sobre otros no tanto. Sin embargo, él o ella deben actuar sobre el sistema de fuerzas que lo afectan, porque esa es su responsabilidad”, explica el experto. Y compara con el pasado: “Antes el vendedor era responsable de un volumen de ventas, hoy y cada vez más lo es del resultado de un negocio, o sea, del volumen, pero también de la rentabilidad y del market share. Así, el vendedor debe incrementar su capacidad para operar la complejidad de este sistema comercial y esto va mucho más allá de las técnicas de ventas tradicionales”, enfatiza Boussy.
Metas y supervisores
En un contexto recesivo, otra duda a evacuar es la determinación de los objetivos de ventas para el equipo comercial. ¿Cambia la metodología cuando se trata de fijar las metas de facturación? Boussy advierte que “no se trata de tomar los números del año anterior y adaptarlos para el nuevo período, porque es probable que las condiciones difieran bastante. Se suele arrastrar un proyección del pasado con una fuerte influencia de la necesidad de la empresa, pero no creo que eso sea saludable. Cada ejercicio debe ser interpretado objetivamente, considerando tendencias, pero sobre todo evidencias objetivas y actualizadas”, enfatiza. “En el ideal, los objetivos deben ser consensuados por los distintos niveles, pero no siempre pasa, tanto por inmadurez de las bases como por direcciones autocráticas”.
También el rol de los supervisores entra en el radar del especialista en formación y motivación de vendedores: “El papel de los supervisores es lograr la mejor perfomance de sus equipos en el contexto que les toque”, advierte el titular de Grupo Boussy. “Deben lograr el mejor juego posible con el equipo que tienen, pero gestionándolo. El equipo no es un ente inmodificable, sino que es materia desarrollable. Y gestionar un equipo implica desarrollarlo, ampliar sus capacidades. Ganar o no mercado será un objetivo y a la postre, el resultado, pero lo importante es que se centren en la gestión, en cómo jugar, en que cada uno sea la mejor expresión de sí mismos para enfrentar las condiciones de la realidad”, define. “Supervisar es dar visión, convicción, capacidad y herramientas anticipadas, no es solamente decir cuánto hay que lograr, sino decir cuánto y sobre todo, cómo se lograrán los objetivos”.
¿Amenazas o debilidad?
Con una mirada más general, Roly Boussy entiende que hay un error de fondo muy repetido en las organizaciones, que excede a los equipos comerciales: la confusión entre debilidades y amenazas.
Concretamente, explica, “las personas esperan que alguien o algo cambie la situación en lugar de interpretarla y adaptar la gestión a las condiciones imperantes. Se centran en las amenazas y las tratan como debilidades. Pero hay una diferencia fundamental: las amenazas no son operables de manera directa. Me puedo proteger, puedo neutralizar su efecto, pero no puedo cambiarlas. Lo que debo es cambiar mi actitud frente a ella y allí tal vez pueda cambiar su efecto y sacar provecho. Si llueve no puedo sólo maldecir la lluvia y esperar a que pare, dedicarme a buscar culpables o a esperar a que alguien haga que deje de llover. Tengo que anticipar la lluvia, o por lo menos reaccionar velozmente, buscar un paraguas, destapar las canaletas del techo y las rejillas, preparar baldes y trapos o pensar en cómo aprovechar el agua de lluvia para algo. El foco debe estar en qué puedo hacer yo si llueve, y no en la lluvia misma”, remata.
